«Нужно отделить тех, кто платит, от тех, кто лечит»

Print 03 Августа 2017
Мария Дранишникова / Ведомости

Партнер «Тим драйва» Леонид Меламед рассказывает об управлении и финансировании проектов в медицине и фармацевтике и советует изменить систему здравоохранения 

Управляющую компанию «Тим драйв» Леонид Меламед и Владимир Гурдус, медики по образованию, учредили в ноябре 2011 г. Решив создать собственный бизнес, Меламед ушел с поста президента АФК «Система».

Президент АФК «Система» Михаил Шамолин, бывший президентом МТС, когда Меламед сам возглавлял АФК «Система», запомнил его «настойчивым, требовательным, достаточно жестким» в работе, «системным» управленцем и по-хорошему бюрократом: «Леонид привержен регламентам, любит детально прописанные планы, всегда старается соблюдать формальные процедуры». Но главное – «в нем очень много энергии и на пути к цели он неутомим».

«Хотелось попробовать не реорганизовывать и поднимать на новый уровень уже существующий крутой бизнес (чем я занимался и в МТС, и в «Системе»), а еще раз, как в 1991 г., как с «Росно», создать что-то с нуля», – объяснил «Ведомостям» Меламед в апреле 2013 г. И в том же апреле – Татьяне Лысовой (тогда главному редактору «Ведомостей») в программе на «Эхе Москвы»: «Ключевое слово – «интереснее» <...> стало интересно заняться проектом не в формате огромной публичной компании, а в формате стартапа».

Дебют был впечатляющим: «Тим драйв» получил проекты в сфере медицины и фармацевтики, в которые «Роснано» и группа американских венчурных фондов Domain Associates пообещали инвестировать $760 млн. Впоследствии вложения оказались меньше, но в сочетании с точным менеджментом хватило, чтобы стартап превратился в зрелую компанию, а Меламед сформировал модель финансирования для компаний на лекарственном рынке и концепцию для отечественной системы здравоохранения.

Создать правильную цепочку

– На последнем Петербургском международном экономическом форуме вы говорили, что суммарно расходы на здравоохранение в России из разных источников составляют около 7% от ВВП, но сама система неэффективна. С чем это связано?

– В России существует сразу много систем здравоохранения, которые поверхностно взаимодействуют друг с другом. Так, система государственного здравоохранения сконцентрирована либо на обязательном медицинском страховании (ОМС), либо на предоставлении высокотехнологичной медицинской помощи и помощи по госпрограммам лечения тяжелых заболеваний. Система добровольного медстрахования (ДМС) замыкается большей частью на коммерческие лечебные учреждения. Есть ведомственная система, получающая деньги от госкорпораций и министерств, а также из муниципальных бюджетов и бюджетов страховых компаний. Существуют клиники, ориентированные только на оплату из кармана граждан. Все эти системы взаимодействуют в ограниченном режиме.

Приведу пример элегантного взаимодействия систем ОМС и ДМС. Государство бы говорило: Леониду Меламеду с учетом его возраста, места проживания и профессиональной принадлежности на оплату его медицинского страхования положено, например, 20 000 руб. в год. За эти деньги страховщики ОМС обязаны предоставить определенный объем медицинских услуг определенного качества. Но Леониду Меламеду хотелось бы иметь больше или лечиться в лечебных учреждениях другого уровня. Для этого он должен немного доплатить и получить полис ДМС. В результате страховка ДМС стала бы дешевле, больше людей смогли бы ее себе позволить – за свой счет или за счет работодателя – и в здравоохранение пришло бы намного больше денег.

Затем встал бы вопрос о единой системе тарификации во всех задействованных в моей комбинированной программе лечебных учреждениях; о едином наборе услуг, цены на которые могут различаться; о сквозной системе стандартов оказания медицинской помощи – их не должно быть бесконечное количество. Далее – страховщик должен оплатить лекарства. В России те или иные дотации вне стационаров на приобретение лекарств получает не более 15% населения. В Германии – почти 100% рецептурных препаратов для населения возмещается из страховых фондов.

– В системе ДМС были эксперименты с включением лекарств в полис.

– Они не могут увенчаться успехом, поскольку страховая компания не может проконтролировать выписку лекарств и за это нет реальной ответственности учреждения или врача. Врач может выписать лекарства, а может не выписать; выписать одно или другое. Более того, зачем отвечать перед страховой, правильно ли выписано лекарство? Только системные решения, когда выписка лекарств станет частью расходов по оказанию медицинской помощи, могут изменить ситуацию. Возможно, человеку нужно меньше услуг и больше лекарств или вместо лекарств нужно одно высокотехнологичное обследование. Плательщик должен видеть всю картину, всю цепочку оказания помощи, включая лекарства и стационарное лечение. Тогда он может тратить деньги рационально. Важно, что при гармоничной системе здравоохранения денежные вливания быстро приведут к росту эффективности медицинской помощи.

– Тогда, вероятно, акцент должен быть на амбулаторном звене, сейчас, по опыту, поликлиники стараются всех отправить в стационар.

– Это тоже элемент отсутствия гармонии. В системе ОМС гонорар, который получает страховая, не зависит от того, болеет застрахованный или нет. Работа страховых сейчас очень странная – они получают деньги за проверку счетов, хотя это работа аудитора.

В системе ДМС проблема в годовых контрактах. Если сейчас вложить деньги в профилактику, а через год клиент расторгнет контракт, то вложения никогда себя не окупят. Инвестировать в профилактику выгодно при многолетних контрактах. Плательщики должны иметь коммерческий интерес в рациональном платеже.

Портфель «Тим драйв»

– Почему вы с Владимиром Гурдусом решили сфокусировать «Тим драйв» на проектах в области медицины?

– По моему мнению, сегодня важнейший приоритет в России и во всем мире – продление жизни. И здравоохранение находится на переднем рубеже решения связанных с этим задач. А у нас с Володей медицинское образование, научные степени в здравоохранении. И в бизнесе всю жизнь мы так или иначе были связаны со здравоохранением. «Росно» начиналась как компания по ДМС. В 1992 г. была создана одна из первых частных медицинских компаний – «Медэкспресс», «дочка» «Росно». Мы открыли одну из первых частных подстанций медицинской помощи в Москве. Привезли из Америки четыре старых Chevrolet – это была сенсация! Потом «Росно» занялась и ОМС, был эксперимент по фармацевтическому страхованию. Володя был президентом сети клиник «Медси». Так что в отрасли медицинских технологий наши индивидуальные и профессиональные компетенции были наиболее востребованными.

– «Тим драйв» не рассматривает проекты в других сферах?

– Только теоретически. Практически мы сфокусированы на здравоохранении.

​

– Как «Тим драйв» стала управляющим совместными проектами «Роснано» и Domain – «Роснаномединвестом» (РМИ) и «Новамедикой» с заявленными инвестициями в $760 млн?

– Мы с Анатолием Борисовичем Чубайсом, с которым я знаком много лет, обсуждали, какие проекты есть у «Роснано» вообще и в сфере life science в частности. Мы знали, что у компании есть несколько проектов, в которых наши знания и умения могли бы принести пользу. Он сказал, что есть самый интересный – создание с нуля компании, напоминающей венчурный фонд. Она инвестирует глобально в разработки препаратов и при этом собирает интеллектуальные права на разработки в портфель российской фармацевтической компании. Она тоже стартап с амбициями на собственное производство и собственное R&D. Мегастратегия! Идешь на Запад и узнаешь, как там делается R&D, покупаешь интеллектуальные права, доводишь лекарства до рынка в России. Затем, набравшись опыта, начинаешь тиражировать R&D в России, развивать современное производство.

Конечно, инвестиции в проект по факту оказались меньше, чем изначально планировалось. Например, из-за девальвации рубля, который с тех пор ослабел в 2 раза, и из-за того, что рациональные потребности в деньгах оказались меньше. Но проект был и остается исключительно интересным. Он активно развивается и уже перешел из фазы покупки интеллектуальных прав за границей в фазу развития собственного R&D, производства и продвижения продуктов на рынке.

– Сколько у вас сейчас в портфеле своих разработок и сколько приобретенных?

– В венчурном портфеле 17 компаний, но мы не добавляли в него компании уже около 2,5 года. С тех пор инвестируем в компанию «Новамедика», открыли подразделение R&D, которое разрабатывает шесть продуктов и еще 15 у него в планах. Для этих разработок построен технологический центр в технополисе «Москва».

– Это значит, что вы больше не смотрите разработки за рубежом?

– Мы рассматриваем возможность приобретения не акций компаний, а интеллектуальных прав на препараты для портфеля «Новамедики». Кроме того, мы создаем pipeline (портфель перспективных разработок. – «Ведомости») для инвесторов – новых и, возможно, старых.

– Будущие фонды – с участием «Роснано» или других партнеров? Вы в них будете пайщиками?

– Есть компании и отдельные инвесторы, которые заинтересованы в создании фондов. Мы видим также существенный интерес к инвестированию и соинвестированию напрямую. Для инвесторов, связанных с Россией, это сейчас основной тренд.

– Почему, на ваш взгляд, так происходит?

– В России не так много объектов для такого рода инвестиций. В Кремниевой долине на ранней фазе клинических исследований 10 000 стартапов, есть инвесторы, обладающие десятками миллиардов долларов, например пенсионный фонд. Он вкладывает в венчурные фонды 1% своих инвестиций. Для этого ему не нужно изучать каждую отдельную компанию. Нужно найти управляющего (а фонды там имеют 20–30-летнюю историю), который из 10 000 компаний наберет правильный портфель.

Инвесторы в России вкладывают не 1% капитала, а 3–7%. Стартапов здесь не 10 000, а 100 – вероятность ошибки выше. Количество управляющих также сравнительно невелико. Поэтому инвесторам нужны собственные компетенции, и они предпочитают не фонды, а клубные инвестиции или вложения напрямую в компанию.

– На какой период рассчитаны инвестиции РМИ? Насколько я знаю, у вас было два выхода, вы ими довольны?

– Мы входили в капитал компаний в среднем в начале второй фазы клинических исследований, поэтому горизонт инвестиций – около восьми лет. Два выхода, которые у нас состоялись в прошлом году, были очень хорошими. Один из них уникален для рынка life science: компанию вначале вывели на биржу, потом покупатель из «биг фармы» купил ее с биржи с мультипликатором 17. В другой компании мультипликатор на вложения был равен 6. Конечно, это хорошие выходы, но цыплят по осени считают. Надеюсь, когда весь фонд будет реализован, мы очень порадуем наших инвесторов.

Партнер для «Новамедики»

– В прошлом году вы объявили о партнерстве «Новамедики» и американской Pfizer. Но в самом начале речи о партнерствах не было. Почему оно стало нужно?

– Совет директоров под председательством Анатолия Борисовича Чубайса поставил перед компанией задачу довести цепочку создания стоимости внутри «Новамедики» до производства лекарств. Мы задались вопросом, что делать первым: строить производство, а потом искать продукты, которыми его наполнить, или вначале найти продукты – и под этот портфель строить завод? Для завода непросто создать линейку продуктов собственного производства или взять ее из венчурной индустрии – препараты получаются слишком разными. Кроме того, собственные продукты разрабатывать слишком долго. Поэтому мы искали компанию, у которой есть сформировавшийся однотипный портфель продуктов, которые можно лицензировать, производить на нашем заводе и продавать. В конце 2013 г. партнер нашелся. Мы вступили в плотные переговоры с Hospira, самым большим в мире производителем и дистрибутором препаратов для госпитального сегмента, прежде всего дженериков. Мы было с ними договорились, но начались санкции, затем экономические изменения в России. Мы несколько раз перетрясали условия и передоговаривались. И вдруг Pfizer купила Hospira. Через некоторое время для Pfizer оказались интересными идеи, которые мы разработали с Hospira, и мы пришли к сделке.

– Много компаний рассматривали на роль партнера?

– Сначала много, но довольно давно сузили этот круг до Hospira, а потом до Pfizer.

– Вы говорите, что на ваши переговоры с Hospira влияли санкции. А на переговоры с Pfizer?

– К тому моменту – уже нет. Основные изменения, которые принципиально влияли на экономику России и систему международных деловых отношений, пришлись на 2014 г.

– Pfizer выступает соинвестором строительства завода, за это она получает долю в «Новамедике»?

– Pfizer становится заинтересованным инвестором в компании. Мы с ними договорились, что подробности о том, как защищен их экономический интерес, мы не раскрываем.

– Что значит «заинтересованный инвестор»? У компании есть опцион на покупку доли?

– Без комментариев.

– Сейчас вопрос о партнерстве закрыт или вы можете привлекать к сотрудничеству другие компании?

– По нашим подсчетам, препараты Pfizer, которые мы будем производить на заводе «Новамедика», займут 40–50% мощностей. Еще 10–15% – препараты собственной разработки. Оставшуюся емкость надо заполнять. Поэтому мы заинтересованы в партнерствах, при которых могли бы лицензировать портфели препаратов, производить их и выводить на российский рынок. Есть некоторые ограничения, связанные с партнерством с Pfizer (их нюансы я раскрыть не могу), но мы построили отношения так, чтобы они были удобными для других потенциальных партнеров.

В ближайшее время появятся партнерства в сфере соразработки лекарств с участием нашего технологического центра. Партнеры будут дорабатывать препараты в Долине, а мы – в России. Мы же проведем регистрацию препарата здесь, будем его производить и выводить на рынок.

– О компаниях какого уровня идет речь, когда вы говорите о соразработке препаратов? Уровня Pfizer?

– Pfizer подчеркивала заинтересованность в совместном R&D. Есть и компании не из числа «большой фармы». У венчурных компаний, которые специализируются на конкретном лекарстве, ограничены ресурсы. Они не смогут вывести препарат на российский рынок иначе как через партнерство. У глобальных же компаний уже есть большие возможности в России.

– Вы будете совместно разрабатывать лекарства, которые придумали вы или партнеры?

– Партнеры. Нам начинать с нуля очень дорого. Затем мы будем делить интеллектуальную собственность (IP). Например, у партнера IP на все, кроме России, у нас – на Россию и СНГ. Мы или платим за эту IP, или проводим исследования, которые тоже стоят денег. Результатами испытаний мы обмениваемся, чтобы зарегистрировать препарат на разных рынках.

– У вас вообще нет препаратов, разработку которых начинаете с нуля?

– Нет. Российские компании пока не готовы к затратам, которые необходимы для создания с нуля инновационных лекарств и их успешного продвижения на международные рынки. А создавать «новые молекулы» только для России с точки зрения окупаемости бессмысленно – это менее 2% глобального рынка.

– «Р-фарм» или «Биокад» с вами бы не согласились.

– Это отличные компании. Но даже они еще только начинают разрабатывать инновационные лекарства в России. И это пока не тренд. Со временем у нас обязательно появятся компании с опытом разработки и вывода «новых молекул» на глобальные рынки. Но уже сегодня есть препараты, которые экономически целесообразно развивать, ориентируясь только на продажи в России и ближайшем зарубежье. Например, дженерики и биоаналоги. Для этого тоже нужно приложить усилия: создать, доказать нетоксичность и эффективность, научиться производить. «Новамедика» создает step up дженерики. Мы берем давно известный на рынке препарат и добавляем ему определенных свойств. Например, меняем время всасывания, улучшаем биодоступность к определенным органам и тканям, комбинируем несколько известных активных компонентов в один препарат, добавляя новые транспортные свойства, и т. п. Создание такого рода step up дженериков может быть рентабельно в пределах одной страны.

– Разве может быть долгосрочным фармбизнес, ориентированный на одну страну?

– Почему нет? Хотя удачные препараты можно попытаться продвинуть и в других странах. Правда, у step up дженериков достаточно слабая патентная защита, и есть вероятность, что в других странах их скопируют.

– Так и здесь могут.

– Могут. Но для этого нужны финансы, знания и лабораторные условия. В любом случае мы со своим брендом оторвемся от конкурентов на несколько лет.

Венчур как прерогатива государства

– Вы сказали, что Анатолий Чубайс предложил вам идею фонда РМИ, напоминающего венчурный фонд. Почему это не сам венчурный фонд?

– На тот момент в России не существовало легальных инструментов, которые бы позволяли венчурным фондам работать в необходимом управленческом и налоговом режиме. Сейчас такой инструмент появляется – в виде инвестиционных товариществ. Но это как раз плод усилий самого Чубайса.

– Как вы думаете, почему венчурными инвестициями в России занимается в основном государство, а не частный бизнес?

– Вспомните наш разговор о том, почему инвесторы предпочитают прямые инвестиции, а не инвестиции в фонды. Это ответ на ваш вопрос.

– Создаваемые в России венчурные фонды могут быть нацелены не только на поиск разработок внутри страны. Тогда будет больше выбор разработок.

– Если я захочу вложить деньги в венчурный фонд life science только с точки зрения доходности в Америке, я просто дам их Domain или Sequoia. Чтобы вкладывать деньги в Америке, есть более развитые, профессиональные, опытные фонды с отличными командами.

– Выходит, в России вообще не нужно развивать рынок венчурного финансирования?

– Частным инвесторам скорее не нужно. Им интересно там, где максимальная доходность при минимальных рисках. Если это не политический инвестор. Оговорюсь, это не относится к инвестициям типа private equity, а также к инвестициям в технологические компании на очень поздних стадиях разработки.

Первые, кто финансирует российские разработки, – это российские же корпорации. Их цель – не в извлечении прямой доходности: вложил в компанию, ее акции выросли, ты заработал. Их интерес – профинансировать создание технологии, для которой они будут не только инвесторами, но и конечными покупателями.

Следующий вопрос – корпоративные венчурные фонды: «Роснано», РВК, «Сколково». Их создавали в 2007–2008 гг. как институты развития. Было убеждение, что в России надо создать среду, в которой появится культура стартапов, компаний-инноваторов. Есть интересная статистика: 60% денег, потраченных на инновации в life science, тратится внутри фармкомпаний. При этом 65% выручки приносят продукты, разработанные венчурной индустрией. Получается, стартапы более эффективны в создании качественных продуктов, чем корпоративные in-house разработки. Соответственно, в России надо было развивать более эффективный способ внедрения инноваций. Первым шагом стало создание институтов финансирования: РВК, «Роснано», «Сколково». С одной стороны, успех большой: мы все заговорили в терминах «стартапы», «раунды», «фонды», «инвесторы», «спинофы». Другое дело, что до самостоятельности венчурной индустрии еще далеко.

Еще важный момент – меняющаяся внутренняя и внешняя ситуация. Исходя из экономической, политической, макроэкономической и т. д. ситуаций усилия по созданию венчурного рынка сегодня будут менее эффективны, чем в 2008 г. Думаю, именно сегодня для России затраты на корпоративные R&D и инновации окажутся более рациональными, чем фундаментальные усилия по развитию венчурного рынка.

– С учетом курса на импортозамещение вам поступают советы и пожелания со стороны властей, куда стоит инвестировать, а куда нет?

– Нет. Но наше правительство научилось достаточно ясно экономически мотивировать участников рынка. Например, программа «третий лишний» (если есть два и более российских аналога, зарубежный препарат к госзакупкам не допускается. – «Ведомости») совершенно точно показала, во что надо инвестировать в области производства. Поэтому звонков сверху не поступает. Но управленчески, конечно, мы и весь рынок очень твердо и весьма профессионально получаем указания, куда идти, а куда нет.

Платные услуги

– Ваши проекты стартовали в 2012 г., когда была другая политическая и экономическая ситуация. На вас повлияли санкции?

– Да, конечно. И я даже не знаю, стоит ли все расшифровывать. Они сказываются на рынке инвесторов, потребителей, кадровом составе, который мы можем привлечь, и т. д.

Например, сделка с Hospira. Мы бы начали строить завод на два года раньше. Условия финансирования с Hospira обсуждались другие, чем сейчас с Pfizer. Инвестиции должны были носить гораздо более «прямолинейный» характер. Сейчас на прямые инвестиции в России есть ряд оговорок. Второй пример: заявленные вложения «Роснано» из-за девальвации рубля уменьшились в 2 раза, что для инвестиций за границу существенно, поскольку они в валюте.

С другой стороны, аппетит к инвестициям за пределы России резко сократился, а внутри резко возрос. У нас не было бы такой ясной экономической модели завода именно в области госпитальных инъекционных препаратов, если бы не правило «третий лишний».

Есть влияние на проект «Доктор рядом» (создание поликлиник в шаговой доступности, а также телемедицина. – «Ведомости»). При большом бюджете департамента здравоохранения Москвы, который был при утверждении проекта «Доктор рядом», планировалось передать заметную часть первичной помощи на уровень клиник шаговой доступности. Город полагал, что денег хватит и на плавную оптимизацию существующих амбулаторно-поликлинических мощностей, и на финансирование (не очень большое) создаваемых клиник шаговой доступности. Как только денег из-за экономических изменений стало меньше, стало очевидно: надо собрать на собственную амбулаторно-поликлиническую сеть. Поэтому программа «Доктор рядом» развивается с упором на частную медицину и на ДМС, а не на ОМС, как первоначально задумывалось.

– Так вам от этого должно быть лучше – у вас большая часть пациентов с живыми деньгами.

– Идея была в том, что мы можем зарабатывать и на услугах ОМС. И так начиналось: по ценам ОМС с учетом льготной арендной ставки клиники могли бы работать с умеренной рентабельностью. В сегодняшних условиях на тарифах ОМС клиники, за редким исключением, не могут зарабатывать. Кстати, ситуация, когда городская поликлиника может жить на ценах ОМС, а частная – нет, неправильная. Пациентам нужна конкуренция.

– Сколько у вас приходится на пациентов по ОМС, сколько – на частников?

– В доходах около 10% – на ОМС, остальное – ДМС и частники.

– Какая сейчас стратегия развития «Доктора рядом»?

– В «Докторе рядом» мы тоже занимаемся инновациями, но в области медицинских услуг. Сам формат – новый шаг в создании клиник врачей общей практики, максимально приближенных к месту проживания людей. Затем мы первыми среди медицинских компаний в России создали свое телемедицинское подразделение. Сейчас оно крупнейшее по количеству прикрепленных клиентов и страховых компаний. Но есть вопросы, которые можно решить дистанционно, а есть те, для которых нужен осмотр, анализы или исследование. Для решения большинства из них достаточно обратиться в клинику шаговой доступности. Поэтому телемедицина плюс клиники шаговой доступности, т. е. «гибридные» клиники, – это будущее первичной медицинской помощи. Но опять же нюанс заключается в том, что системе ОМС это пока не нужно.

– Почему?

– В системе государственного медицинского обеспечения заказчик и подрядчик представлены в одном лице. Департамент здравоохранения города владеет и управляет лечебно-профилактическими учреждениями города, он же определяет, как и за что им платить, имеет собственные бюджеты и фундаментальное влияние на Фонд ОМС. Чтобы построить современную мотивационную модель, нужно отделить тех, кто платит, от тех, кто лечит. Мы покупаем машины, но мы же их не производим? Поэтому у нас есть желание поторговаться, купить нужную машину. У нас есть возможность пожаловаться на качество. А представьте: люди бы машины не выбирали, а брали какие есть.

– Думаю, многие будут счастливы.

– Вы просто не жили при советской власти. Тогда купить машину было невозможно, ее нужно было заслужить. И если она была некачественная, для производителя не было никаких заметных последствий. В медицине это сохранилось. Конечно, не на 100%, а примерно на 70%. Поэтому в сегодняшней ситуации система здравоохранения прежде всего беспокоится о финансировании собственных поликлиник и не пускает в систему ОМС частные клиники. Начальник департамента здравоохранения или министр здравоохранения отвечает не только за нас, граждан страны, гораздо ближе к их «телу» врачи, медсестры, санитары, которые требуют с них зарплату. Поэтому им приходится прежде всего думать, где найти деньги на насущные потребности медучреждений.

– Что значит «не пускают в систему ОМС»?

– Например, цена на медицинские услуги не позволяет экономически эффективно работать в системе ОМС. Также нужно получить заключение местных органов здравоохранения о том, что твои услуги нужны системе.

Для работы в системе ОМС есть два ограничения: ценовое и разрешение на заключение контракта, например квоты. И это можно объяснить. Будь я министром здравоохранения, в сегодняшних условиях действовал бы, наверное, так же.

– Какие у вас планы по развитию проекта «Доктор рядом»?

– Два направления: телемедицина и рост сети.

– Сколько вложено в проект и сколько еще собираетесь вложить?

– Инвестировано 600 млн руб., все клиники сейчас самоокупаемые. Модель такая, что ее можно смело тиражировать, думать о региональной экспансии. Есть инвесторы, заинтересованные в проекте, и мы сами готовы инвестировать. Надеемся, что в ближайшее время «Доктора рядом» ждет несколько приобретений и запуск нескольких новых клиник.

Телемедицинская часть совершенно точно будет активно развиваться. Ее потребность в деньгах на данном этапе заметно ниже, чем в офлайн-медицине. К тому же их не нужно вкладывать единовременно.

– Кто инвестирует в «Доктора рядом»?

– «Тим драйв» – один из шести инвесторов. Их количество теоретически может расти.

– Какие новые проекты вы рассматриваете?

– Я предпочел бы раскрывать наши интересы по мере их реализации.

– В каких проектах вы с Владимиром Гурдусом выступаете только как управляющие, а в каких – соинвесторами?

– В проектах «Роснано» мы совладельцы (у нас небольшое акционерное участие) и управляющая компания. В «Докторе рядом» мы соинвесторы.

– Насколько глубоко вы участвуете в управлении проектами?

– Настолько, насколько нужно для создания стоимости. Я регулирую степень своей вовлеченности в зависимости от стадии проекта и от вызовов, которые перед ним стоят. «Новамедика» выросла и расширилась – и совет директоров тут же назначил генерального директора, Александра Кузина. Привлечение управляющей компании очень удобно, поскольку позволяет компании-клиенту делить услуги управляющей компании с другими компаниями-клиентами – приобретая высокую компетенцию, экономить на ее стоимости. Наша управляющая компания предоставляла «Новамедике» разные услуги: гендиректора, GR, PR, финансы. А сейчас, когда «Новамедике» нужен 100%-ный объем компетенций, делить услуги с кем-то нецелесообразно.

Источник

Вернуться к разделу